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7-Eleven中國董事長:盒馬、蘇寧、羅森都沒學會我們的核心競爭力

2019-08-06 14:39 | 作者: 謝蕓子

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“阿里、騰訊這些電商巨頭們顯然還并不太了解便利店與零售行業的情況,所以他們也不能夠給到我們想要信息的全部,服務的價格還很高。”

文|《中國企業家》記者 謝蕓子   編輯|徐曇   頭圖來源|被訪者

 

2019年已過大半,新零售的發展似乎有些尷尬。

一些主動擁抱新技術、尋求變革的傳統零售品牌們還在摸著石頭過河,“新物種們”沒能在這一年激起太大水花,反而遭遇了一些模式困境。反倒是經常被業內人士吐槽“太慢”、“在中國發展碰壁”的傳統日系便利店們,近年來發展得“還好”。

便利店是“彎腰撿鋼镚兒”(費力又毛利低)的生意,而在諸多日系品牌中,7-Eleven永遠是繞不開的話題。似乎很少有人夸贊7-Eleven在中國的發展,因為它在中國的發展實在“太慢”。某業內人士就向《中國企業家》直言,“我們學習的是日本的7-Eleven,而不是中國的7-Eleven”。

這種認知來自與對門店規模的判斷。

對于7-Eleven來說,北京是其在中國市場的大本營。從媒體公開的數據來看,7-Eleven已進入北京14年,目前的門店數大約在250家,而新物種“便利蜂”成立一年的門店數就將近100家,蘇寧小店更是揚言要在2019年北京門店數達到1000家。

不過或許誰都不能在北京這個“便利店死地”占到便宜。

在2018年,被稱為最像7-Eleven的中國便利店品牌——鄰家便利店暴雷,一夜之間關閉168家門店;與此同時,擁有超過320家門店的全時便利店也因其大股東——復華集團的資金鏈斷裂而被變賣,在貨架空置數月后才被山海藍圖注資收購。多家品牌倒閉的背后反映出的是供血能力不足,不能否認的是,便利店行業是一個現金流量極高的行業,投入多,但產出少。

再反觀7-Eleven在中國地區的發展,日子過得相對“瀟灑”。

從虎嗅網的報道來看:2005年,北京王府井百貨入股柒一拾壹(中國)投資有限公司北京公司,持股25%;2014年,北京7-Eleven給王府井百貨帶來的還不是利潤,但從2015年開始,7-Eleven的利潤出現翻倍增長。

而7-Eleven中國相關工作人員也為記者提供了一個數據:在北京市場,7-Eleven的單店營收平均在24000元/天。《中國企業家》記者早前了解到,北京本土發展較好的便利店品牌的這個數字在11000~12000元左右。

也就是說,雖然7-Eleven的開店速度較慢,但卻能夠以一敵二、甚至以一敵三。

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攝影:肖麗

那么7-Eleven是如何做到這么高的單店銷售額的?在柒一拾壹(中國)投資有限公司(以下簡稱7-Eleven中國)董事長內田慎治看來,最主要的還是在于7-Eleven發展的核心——特許加盟模式與商品研發能力。

“在中國我總被問到門店數量有多少,但很少有人問我單店營收的情況如何,中國零售的發展速度很快,不管是新物種還是外賣平臺,但我一直想問他們究竟能不能盈利。”而除了這兩點之外,更多業內人士告訴《中國企業家》,7-Eleven決勝的關鍵也在于對供應鏈的打造,當然打造強有力的供應鏈需要一定的品牌效應與資本實力。

內田慎治有著日本人的謙遜,但他骨子里依然透著對自身企業的認同與自信,在他看來,“不僅僅是中國的便利店企業在學習7-Eleven,在日本也如此,但是大家學到的都只是7-Eleven的皮毛”。

“零售即是細節,好的便利店一進門給人的感覺是亮堂、干凈,但能夠真正做到這一點的企業都不算很多。”某業內人士告訴記者。也正如內田所言,能夠真正沉下心來做零售、為加盟商的利益考慮、打磨商品的企業實在太少,特別是在中國這個什么都要快速規模化的市場。

實際上在國內的便利店行業,有著7-Eleven工作履歷的企業家很多——便利蜂的CEO王紫、全時的CEO楊波以及早前鄰家便利店的CEO王磊都曾是7-Eleven中國的員工,所以這些便利店品牌或多或少也都有一些7-Eleven的影子。

而在更多業內人士不斷審視7-Eleven在中國發展的同時,內田也在觀察中國市場的變化。在他看來,中國的零售業發展速度很快,但便利店玩家們最好先不要追求開店的規模,與此同時,直營門店的數量也需要控制。

“其實很多傳統的零售企業,都是由下而上的自發去變革,這種效果肯定要比自上而下的信息化變革好。”某不愿意透露姓名的業內人士告訴《中國企業家》,很多沒有零售基因的新零售企業,所推出的數字系統都不能很好的應用、落地在門店上。

好鄰居CEO陶冶也曾告訴記者,做得好的傳統零售企業本身就在做后臺系統,而自身的零售終端也積累了一定的消費數據,但在會員體系上仍需要打造。內田慎治在受訪時也表示,至少在北京市場,7-Eleven還沒有會員制度。

而對于在中國市場的發展,以及正在發生的變革,內田慎治有自己的選擇與看法。

AT與新零售

CE(《中國企業家》):現在很多中國本土品牌都希望通過大數據等信息技術提升店鋪的經營效率,這也符合目前新零售的趨勢,你怎么看待如火如荼的新零售概念?

內田慎治:其實我們也和阿里、騰訊有過交流,按他們所說的,會通過微信、支付寶等接口,給我們提供在某一個時間段、某一個地點的銷售數據。

對于我們而言,在開設一家店鋪的時候,首先想要了解的是這個選址周邊的人流情況,比如說這附近有多少住宅、哪個時間段下班的人群多;那么在之后,我們也更想了解一些深層的信息,比如說附近居民的男女比例、收入水平等等。如果能掌握這些信息,我們就能更精準的去訂貨。

在7-Eleven的商品構成中,鮮食占比達到了50%以上,但鮮食的保質期比較短,所以我們是需要收集各種各樣的用戶信息的。但目前從和騰訊、阿里溝通的內容來看,人工智能技術的確可以得到應用,但這些電商巨頭們顯然還并不太了解便利店與零售行業的情況,所以他們也不能夠給到我們想要信息的全部,服務的價格還很高。

實際上,我們目前是在用自己積累的終端數據,去分析、去訂貨下單。接下來,我們也會去做自己的會員系統,7-Eleven目前還沒有自己的會員體系,我們也希望能夠在未來趕上,更好地實現數字化。

CE:如果阿里或者騰訊有一天能給你們拿出一個可行性的合作方案,7-Eleven會像星巴克那樣和其中一方合作嗎?

內田慎治:如果將來能有合適的價格,又能夠提供我們所需要的數據,合作是非常有可能的。

CE:你怎么看待盒馬?

內田慎治:我認為盒馬是阿里巴巴自己想要去做的嘗試,對阿里而言也是一個挑戰,這種精神非常值得敬佩。

但我認為在中國,大家做零售更多的還是去租賃位置,而不是去自主地研發商品。其實在世界范圍內,百貨行業整體都不景氣,我認為最大的原因在于大家沒有實現差異化運作,你會發現衰落的每個商場都很類似,所售賣的品牌、產品都差不多。

而日本零售企業,尤其是7-Eleven的做法完全不同,我們自主研發商品,再根據商品的特性研究該如何在貨架陳列,這些完全都是自主的行為,而不是被動的。所以相較盒馬,還是我們更了解、也更懂零售行業,我想如果大家能夠合作的話,效果會更好。

CE:中國互聯網發展得很快,很多人說便利店最大的對手是到家的外賣服務,你是否有感覺受到來自餓了么、美團的競爭?7-Eleven未來會考慮進一步線上化嗎?

內田慎治:會受到一些影響,但如果這些外賣平臺不降低配送費用,自身也很難有更大的發展。7-Eleven將來肯定是會加強線上的,我們會在這方面補足,至于是自主投資還是跟第三方合作,這個還沒有確定,但是將來肯定是會去做的。

核心競爭力:超高的單店日銷量

CE:目前在中國市場,已經出現了區域性競爭的情況,這兩年又出了很多本土品牌,像便利蜂、蘇寧小店,他們往往打著新物種的旗號,這對于7-Eleven來說有沒有壓力?你又是怎么看待不久前在華東市場的價格戰的?

內田慎治:其實價格戰是最不應該采取的策略,因為降低價格就是降低自己的毛利、收益,其實我們要做的還是要提高商品的品質。

而對于現在新興的品牌,比如像你說的便利蜂、蘇寧小店,他們一直在強調技術,投資也挺多,但我們反過來也想知道,它們到底盈利了嗎?我想一家企業的最終目標還是盈利,如果一直都沒辦法盈利的話,在某一個時點,這個企業肯定會消失。

CE:說到盈利,7-Eleven是如何做到這么高的單店日銷額度的?

內田慎治:我認為這還是離不開我們的核心競爭力,7-Eleven的核心競爭力主要有二:特許加盟模式與商品研發能力。

首先是加盟模式。

目前在中國,7-Eleven的加盟模式主要有兩種:一種是委托經營,就是房源、門店什么的都是由總部租賃的,然后委托給加盟方經營而已。另一種就是什么都由加盟主自己去租賃。之前中國本土品牌有關于直營和加盟兩種方式的討論,但在我看來,加盟肯定是最適合便利店的經營方式,當然我們也有直營店,目的是為了培養員工。

但如果是加盟的話,只有是自己的店,店家才會更重視店鋪的盈利。那么怎么對門店的經營管理進行把控?這其實和做企業是一樣的,最重要的還是人、財、物。

所以在加盟開店的同時,我們首先考慮的是這個人是否有足夠的財力、是否認同7-Eleven的經營理念,實際上大家都是利益驅動,只要我們的日銷額度高,店家就會好好去做。當然我們對商家也有一定的考核,會去判斷他的營銷增長情況等,如果符合我們的績效要求,就準許他繼續開第二家、第三家店鋪。

第二,7-Eleven的另一核心競爭力是一直在說的商品創新能力,像一風堂、中本蒙古拉面,都是我們自主跟廠商一起開發的商品。雖然貨架的擺放以及訂貨的渠道也很重要,但在我看來,上述兩點才是7-Eleven的核心,也是7-Eleven能夠實現高銷售額能力的保障。

CE:說到加盟模式,中國的加盟模式與日本有什么不同嗎?7-Eleven又如何通過加盟來控制店鋪的運營?

內田慎治:一直以來,便利店的加盟分成的方式主要有三種:一是按照銷售額來進行分成,二是剛才所說的按照毛利進行的分成,第三則是按照利潤來進行分成。

如果按照銷售額來進行分成的話,實際上是有利于總部而不利于加盟主,為什么這么說?因為如果要追求銷售額,總部就會為門店推薦一些高銷售額、但不符合消費者需求的商品;如果是利潤分成,那么加盟主有可能在成本上面控制得過低,這又不利于總部的品牌管理,所以最好的分成方式就是毛利分成。

而不管是在日本還是中國,7-Eleven的加盟模式采用的也是毛利分成的方式,但分成的比例不一樣,有根據中國的實際情況進行調整。因為中國的租金、人力、成本都比較高,所以要考慮為加盟主減輕負擔。

CE:在你看來,7-Eleven在產品研發上和別的企業有什么不同?又是如何選擇供應廠商的?

內田慎治:首先我們的自有品牌開發理念跟一般的企業可能不太一樣,大多數企業都是追求低價格,品質和一般的商品差不多。但是我們追求的是高品質、價格更趨向合理。其實對于零售企業,最難模仿的還是品質。

剛才我們也提到了,在7-Eleven的銷售占比中,鮮食產品超過了50%,但這一類商品的報廢率比較高,所以也要結合運營。就拿最基礎的商品陳列來看,我們的貨架一般有六到七層,我們會根據一個產品的開發理由、商品的優勢去判斷是否將這個商品放到最醒目的位置,或者多層去陳列。

而在供應端對于工廠的選擇上,我們盡可能選擇只跟7-Eleven合作的工廠,就是說跟7-Eleven合作了就不能和其他品牌便利店合作,有了排他性,我們才能對工廠提供一些技術性的支援。

CE:7-Eleven是如何去選品的?這其實也涉及到本土化的問題。

內田慎治:7-Eleven的總部會給每家門店推薦3000個左右的商品,每個店鋪會根據他的商圈以及實際的銷售情況、終端銷售數據來判斷他們要選擇什么樣的一些商品。同時我們還有專門的店鋪經營指導員,選品其實是一個非常繁瑣的工作,住宅商圈的店鋪跟辦公商圈的店鋪肯定是不一樣的,住宅商圈日化、生活的商品肯定更多,我們也有自己的信息分析系統。

而且因為中國市場比較大,不同區域有不同的飲食習慣,這和日本很不同,但我相信不管區域如何變化,人們追求好的商品、對新產品嘗鮮的心理是一樣的。

7-Eleven的中國“速度”

CE:在中國市場有很多7-Eleven的效仿者,你怎么看待大家效仿的成績?在你看來,7-Eleven有什么是大家沒法學到的?

內田慎治:其實不光在中國大家在模仿7-Eleven,就算是在日本,全家、羅森也都在模仿。但在日本,全家、羅森在店鋪數量、日銷額上也是不及我們的,所以模仿最多只能學到一個表面。

在我看來,7-Eleven至少有兩點是其他企業無法學習的,第一是與大企業合作的能力,在世界范圍內,我們可以和可口可樂這樣的大公司去合作開發商品,在中國市場,我們也可以和康師傅、統一合作。第二是我們對于商品質量的追求。

我發現還有一點,中國市場的很多便利店品牌,很多是從廠商那收取各種各樣的費用,比如說進店費、商家費等,很多便利店品牌本身的利潤就不高,反而還想去分進貨品牌的一杯羹。也因為此,中國很多本土便利店品牌為了提升收益,只能通過擴大店鋪數量,這樣才能從廠家收取更多的費用,我認為這也是中國很多本土品牌都在強調店鋪數的原因。

我們在中國最常被問到的問題是:你們的店鋪數量是多少,但很少有人問到我們的日銷額是多少。因為我們是要保證加盟主的收益的,這也是我們注重日銷的原因。

很多人都批評7-Eleven在北京、天津的開店速度慢,但實際上7-Eleven在開到100家門店的時候就實現了盈利,中國的很多本土品牌,開100家門店就實現盈利是不可能的。

CE:其實不僅僅是7-Eleven,羅森、全家等日資品牌似乎在中國的發展都較為緩慢。

內田慎治:我只說7-Eleven,實際上之前我們開店速度慢是因為我們的成本太高了,以前可能更多采用的是日資企業的設備,所以成本高。今后我們可能還是要更多地采用中國制造的設備,跟本土企業進行合作,這樣的話,我們的成本就能降低下來。我們有如此高的單店日銷,如果我們的成本能再降低下來的話,相信今后的開店速度會越來越快。

CE:在開店擴張的過程中,7-Eleven是如何應對大城市的不斷上漲的房租和人力成本的?

內田慎治:想要提升銷售只能是開源節流,當沒有辦法節流的時候,只能開源了。

CE:說到開源,又回到店面擴張的問題,目前7-Eleven有明確的開店計劃嗎?

內田慎治:這個目前不方便透露,但我們會在確保服務品質不降低的情況下,去提升開店的速度。目前我們的計劃還是擴大進駐的地區,7-Eleven已經進駐了11個地區,有1800多家門店。

CE:你怎么看待中國近十年來零售市場的變化?

內田慎治:中國市場的發展速度非常驚人,特別是電子商務,但是之所以中國的電商發展得這么迅速,也是因為實體太弱了。我想中國接下來一定要加強自己的實體零售發展,只要我們的實體零售做得更好,就會像美國這樣,美國現在的國內消費比例是70%,中國剛超過50%。

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